Сегодня способность к переменам стала ценнейшим качеством для компании. Она уже спасала, например, компанию Apple в прошлом и, скорее всего, сработает палочкой-выручалочкой еще раз. В то же время еще недавно гремящая на весь мир Motorola практически утонула. Эту культуру тоже можно было назвать сильной, но не склонной к переменам.
Хотите вы или нет, в вашей компании тоже есть корпоративная культура. Вопрос в том, можете ли вы на нее влиять.
В 2005 г. на заседании по развитию компании Ford Motor известный социолог и консультант Питер Друкер произнес ставшую крылатой фразу: культура съедает стратегию на завтрак (culture eats strategy for breakfast).
Стратегии традиционно отводится ключевое место, но определять стратегию без учета корпоративной культуры компании – все равно что плыть против течения. Из этого следует, что задача номер один – четко ее сформулировать. А потом донести до сотрудников.
В большинстве российских компаний до сих пор вспоминают о наличии корпоративной культуры, когда надо отказать не подошедшему по субъективным причинам кандидату.
В лучшем случае сотрудники признают ее наличие на уровне ощущений. Хотя сам термин появился еще в XIX в. и с тех пор находился под пристальным вниманием специалистов. Корпоративная культура – это и стиль работы, и лозунги, и ценности компании. А что, на мой взгляд, еще важнее – это один из основных способов осуществления организационной деятельности.
Десять лет назад предприниматель Рустам Тарико пригласил на место генерального директора своей компании звездного датчанина Яна Анкерсена. Менее чем за полгода стало понятно, что варяг не прижился. Позже итальянец Карло Радикати, всего год возглавлявший алкогольный бизнес миллиардера, был освобожден от должности. Говорят, что Радикати не смог сработаться с владельцем холдинга, так как Тарико стремился лично контролировать многие вопросы, относящиеся к оперативному управлению бизнесом. Та же участь постигла в 2007 г. Кристофа Николаса, который пришел из российского офиса Harry’s в «Исток трейдинг». Иностранцам сложно вписаться в наши фирмы, так как российские собственники годами формируют стиль работы конкретно под себя. Приглашая экспата, неимоверно важно обращать внимание не только на его профессиональные качества и экспертизу, но и на то, подходит ли он по типу личности для работы в данной компании.
Некоторые консалтинговые компании пользуются определенными методами оценки культуры для безошибочного определения возможности интегрирования кандидата в корпоративную культуру потенциального нанимателя. Исследования показывают, что такие кандидаты достигают больших успехов в компании. И в то же время я могу назвать 100 примеров блестящих менеджеров, оказавшихся в застое из-за того, что не смогли вписаться в культуру своей фирмы. Летом этого года из Mars в InBev перешел маркетинг-директор. Несмотря на то что переманивали его долго и решение о переходе он принимал более чем обдуманно, уже осенью он вернулся обратно в Mars. Человек, в прошлом успешный в другой компании, попал в стрессовую ситуацию из-за того, что не уделил достаточно внимания корпоративным ценностям нового работодателя.
Если вам на интервью предлагают заполнить опросник, который, как вам может показаться, не имеет отношения к делу, – я бы сказал: не отказывайтесь. Зачем играть в рулетку с тем, что запросто ест стратегию на завтрак?
Для работы ценности своей компании надо как минимум понимать. Для карьеры – в них еще придется верить.
Автор - Станислав Алексеев, управляющий партнер TRANSEARCH International в России
